Arbeiten, insbesondere in Führungsfunktionen, bedeutet heute mehr denn je ein „Funktionieren“ im permanenten „Multitasking – Modus“. Das mag vielleicht attraktiv klingen und zur Hoffnung veranlassen, dass wir dadurch nachhaltig und effizient Höchstleistungen erbringen. Aktuelle Untersuchungsergebnisse zeigen allerdings ein ganz anderes Bild. Gerade aufgrund von Fragmentierung und „Vergleichzeitigung“ unserer Arbeitsprozesse werden negative Auswirkungen auf unsere Leistung und auf unsere Gesundheit immer deutlicher sichtbar. 

Unser Gehirn hat sich bereits an die neuen Herausforderungen angepasst und zeigt Wirkung: Zunehmend leiden wir unter Ungeduld, Konzentrationsproblemen und der Unfähigkeit, geistig „offline“ zu schalten.

Führungskräfte kämpfen mit den gesundheitlichen Folgen permanenter Erreichbarkeit und sollten sich der Ursachen und Konsequenzen ständiger Ablenkung und Unterbrechung bewusst werden. Im Multitasking-Modus ist es aufgrund der veränderten Wahrnehmung fast unmöglich, andere Menschen durch individuelles Fordern zu fördern, gleichzeitig aber auch zu beruhigen und zu motivieren. 

Individuelle Überforderung und kollektive Demotivation können direkte Folgen eines solchen „ungesunden“ Führungsstils sein. Dieser Führungsstil, der stark von einer Erfolgskultur geprägt ist, konzentriert sich nur auf den Erfolg des Systems. Dabei wird, anders als in einer gesunden Leistungskultur, auf die tägliche Anstrengung des Einzelnen fast vergessen. Anstatt den Druck auszugleichen und „abzupuffern“, geben Führungskräfte diesen ungefiltert weiter; Mitarbeiter werden angetrieben, statt sie zu beruhigen und zu entwickeln. Gerade in solchen Situationen werden die Konsequenzen unseres biologischen Erbes offensichtlich, und der „hirngerechte“ und gesunde Umgang mit den gegebenen Rahmenbedingungen erweist sich als entscheidend für Erfolg oder Misserfolg in der Führung.

Unsere Bereitschaft zur Energieinvestition (Motivation) entsteht immer dann automatisch, wenn wir von der Sinnhaftigkeit einer Tätigkeit überzeugt sind und auch zeitnah den Fortschritt unserer Anstrengung erkennen können. Unser Gedächtnis spielt dabei eine entscheidende Rolle: Haben wir gestern unsere Anstrengungen nicht als erfolgreich (und damit als sinnvoll) empfunden, neigen wir heute dazu, negativ darüber zu sprechen und „überschreiben“ damit die Erinnerungen mit immer negativerer Emotion. Wir beginnen, Dinge zu dramatisieren. Negatives (Bedrohliches) wird betont, Positives bleibt hingegen unerwähnt. Solches Verhalten betrifft Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen, die einander damit anstecken und einen fatalen Prozess in Gang setzen: 

Unser Belohnungssystem interpretiert Arbeit plötzlich als nicht mehr lohnenswert und empfindet sie nur mehr als anstrengend. Der Sinn der Arbeit wird emotional nicht mehr „verstanden“. Jammerkultur, Zynismus, Motivationsprobleme (und dadurch Überlastungssymptome wie Burnout) nehmen dabei nachweislich zu. Wir Herdentiere sind auf ein „Wir gegen andere“ programmiert und suchen uns stets ein gemeinsames Feindbild.

Gibt es ein klares gemeinsames Ziel außerhalb der Herde (zum Beispiel ein Mitbewerber…), so wird es zu enger Kooperation kommen; gibt es dieses Ziel nicht mehr, wird es zu oft gewechselt, oder nicht klar vertreten, so entsteht Konkurrenz innerhalb des eigenen Systems. Und plötzlich glauben Gruppen, Abteilungen und ganze Bereiche, ganz genau zu wissen, wer schuld daran ist, dass es nicht gut läuft. Eine kollektive Opferrolle fördert nachweislich Überlastung, sowohl auf individueller als auch auf systemischer Ebene. Denn es ist nicht die Menge an Arbeit, sondern das Gefühl der Fremdbestimmung, das uns demotiviert und im schlimmsten Fall auch krank machen kann. Und es sind vornehmlich jene Mitarbeiter und Kollegen von Demotivation oder Überlastungserkrankungen betroffen, die aufgrund ihrer Persönlichkeit oder privaten Rahmenbedingungen besonders empfindlich sind.

Quelle: AFNB Akademie für neurowissenschaftliches Bildungsmanagement